不管你是要升級諸如PLCs、RTUs、HMIs之類的設(shè)備，還是要升級更大型的自動化系統(tǒng)，比如壓縮機裝置、泵站或SCADA主站系統(tǒng)，這都無關(guān)緊要。我們發(fā)現(xiàn)，用戶自動化系統(tǒng)的升級失敗通常是因為他們在升級過程初期未能做出一些關(guān)鍵的決定。
　　此文分析了你必須提前并準確做這些關(guān)鍵的決定，以便你能夠高效地達到升級目的、完成目標，并減少錯誤的啟動和操作。

1． 確定一個明確的采購和評估計劃
　　你必須確保有一個計劃，以此來確定你的需求，并且把這些需求記錄整理成文檔，然后找到合適的供應(yīng)商來對你的這些需求提出建議和（或者）報價。不管你是要聘請顧問還是自己單獨做，都必須確保采購和評估計劃包括一個至少由以下要點組成的時間流程：
　　　　發(fā)展需求
　　　　采購過程
　　　　投標者選擇過程
　　　　投標者評估過程
　　　　供應(yīng)商獎勵過程
　　　　配置
　　　　工廠驗收試驗
　　　　啟動
　　此項計劃也應(yīng)當說明各個階段以及顧問、供應(yīng)商和其他涉及到的人在項目執(zhí)行中所占的比例。
　　這是你的計劃路線圖。正如一位哲人曾經(jīng)說過：如果你不知道將去何處，你又如何能知道你已經(jīng)到達目的？

2． 盡早決定項目團隊的利益攸關(guān)方，并選出一人做主管
　　如果你的項目有需要的話，可以將升級過程初期的參與者組成一個項目團隊。該團隊應(yīng)該包括所有的主要利益攸關(guān)方。根據(jù)項目的規(guī)模，團隊可能包括現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、分析員、業(yè)務(wù)人員、IT人士和管理人員。
　　現(xiàn)場工程師和業(yè)務(wù)人員知道在此領(lǐng)域內(nèi)該做什么和不該做什么。對于一項大型項目而言，IT人士知道后臺管理系統(tǒng)或主系統(tǒng)的需求，而這些系統(tǒng)可能需要與現(xiàn)場操作相連接。管理人員則在商業(yè)目的和成本底線上具備最敏銳的洞察力。不要等待而是從一開始就要把這些人加入到團隊中。
　　一旦成立了一個項目團隊，你須確保有一人作為主管。此人必須有權(quán)做出決定，以確保系統(tǒng)能夠符合公司的技術(shù)和商業(yè)目的，尤其是公司的商業(yè)目的。當團隊中的個人享有高聲譽時，項目更容易成功。

3． 確定為什么你想要升級（你的目標）
　　為什么你想要升級？如果你不能找到非升級不可的理由，那么就請別升級。
　　“因為它到時候了”，這絕對是最糟糕的回答?；蛟S你的系統(tǒng)的組件已經(jīng)到達壽命終期并且難以維修，但是它們?nèi)栽诠ぷ??；蛟S它們已經(jīng)不再體現(xiàn)潮流科技。或許你厭煩了你的競爭對手秀出他們的新系統(tǒng)的照片，而你則尷尬于現(xiàn)出你那老掉牙的系統(tǒng)的廢舊照片。
這些通常不是升級的必須理由。
　　事實上，進行升級唯一合理的理由是它能完成一個或更多的切實的商業(yè)目的。確切的目標隨公司的不同而不同。重要的是那些目標能夠被確定以及量化，在選擇另一個替代系統(tǒng)時它們能成為最重要的標準。

4． 確定是什么東西將使你完成升級目的
　　一個比當前系統(tǒng)更新的系統(tǒng)是否就能夠達到你所提出的目標呢？而或你是否需要替換所有的硬件設(shè)備來達到你的目標？要完成公司的業(yè)務(wù)目標，需要運用到哪些新的技術(shù)？
　　一般來說，這些問題的答案就在于一份規(guī)格說明書中，這個說明書是為了招標而發(fā)布的。但是同樣普遍的是，這些說明文檔不是太模糊，就是太具體了
　　過于含糊的招標書會導(dǎo)致過于模糊不清的投標。告訴供應(yīng)商你需要改進可用性、使系統(tǒng)彈性達到最大，并且要求提供一個可供未來擴展的平臺，這些要求就意味著太多的事情。供應(yīng)商需要確切地知道你想要達到的目標，以便他們能夠給你提供一個合適的投標，用來滿足你的目標要求。
　　但是，過于具體的招標書會導(dǎo)致代價不菲的項目，而不是一次投標項目。如果你明確地告訴供應(yīng)商如何去做他們的工作，那么他們就會給你提供一個毫無水平的投標，把所有的風險都推給你自己。除非你確切地知道你需要什么以及如何達到目的，否則你就不要在過早的時候把所有的問題都考慮進去。如果你試圖這樣做并且證明是你錯了，那么很有可能你會選擇低水平的投標并且會改變采購工作，你知道，那將意味著項目成本將會超標。

一個工程師應(yīng)該做什么？
　　如果你清楚地知道你需要的東西，那么你可以撰寫一份我們稱之為過程說明書的文檔，來準確地表述你希望如何去完成你的目標。這樣一份文檔通常記載有很多的技術(shù)指標，比如網(wǎng)絡(luò)、超時、軟件、RTUs、PLCs、協(xié)議、通訊等等。這將會把你限制到極為有限的選擇當中。但是如果你做完它，并且知道這是最好的辦法（換句話說，你并不怕改變采購工作），那么也不妨去一試。
　　但是你也許會發(fā)現(xiàn)，最好的辦法其實是撰寫一份我們稱之為性能說明書的文檔。性能說明書或是建議請求準確地記錄了你需要達到的目標，并且需要供應(yīng)商提出建議來完成你的目標。你會得到很多建議，從中你會發(fā)現(xiàn)一份值得考慮的建議，也許你自己從來都沒有想到過。我們也發(fā)現(xiàn)，采取這種辦法通常會使改變采購工作的可能性降低到最少（或降至為零）。

5． 在你開始查看之前確定你想從供應(yīng)商那得到什么
　　對供應(yīng)商和他們對你提出的問題的回答進行評估應(yīng)該稱得上是藝術(shù)和科學的結(jié)合——公司變化和成本底線常識的結(jié)合
　　當然，成本是個容易量化的因素。但是，要比較不易量化的因素如消費者和項目方案則不是件容易的事，而計算與供應(yīng)商長期合作產(chǎn)生的效力尤為困難。
　　但是，如果你的項目將是成功的，那些因素則必須被提至你考慮因素的列表的最前面。
　　例如，你做的是大型項目，那么你應(yīng)該考慮檢驗每個供應(yīng)商的項目執(zhí)行方案。一個書面的項目執(zhí)行方案能夠幫助團隊中的每個成員認清自己的角色，理解公司的程式，掌握完成重要任務(wù)的最佳方法。
在你沒有真正得到供應(yīng)商之前，你將如何檢驗他們的方案？首先，詢問每個你接見的供應(yīng)商，問他們適合項目生存周期的哪一處？他們更喜歡以一個獨立承包人的身份還是更喜歡以一個有任務(wù)常識的團隊身份做事？接下來，與供應(yīng)商的客戶交談。這些客戶看到了供應(yīng)商向他們提供項目執(zhí)行計劃的證據(jù)嗎？還是供應(yīng)商只是遵循了計劃，或只是展望了前景？供應(yīng)商提供了有關(guān)正常計劃的書面報告了嗎？當關(guān)鍵時刻需要供應(yīng)商時能聯(lián)系到他們嗎？你能和他們進行直接交談并得到答案嗎？項目完工后的技術(shù)支持如何？最好親自去看看安裝好的系統(tǒng)。
相似的問題可以應(yīng)用于其他難以明了的因素中。

6． 決定使用什么標準判斷供應(yīng)商和系統(tǒng)
　　我們經(jīng)常能看到晦澀復(fù)雜的供應(yīng)商選擇標準。投標成功似乎要比投標花費更多的精力和時間。你不得不驚訝于投標成功與如此復(fù)雜的標準之間的一致協(xié)調(diào)性。然而大多數(shù)仍歸結(jié)于判斷本身，那些判斷不可能與如此多的需要考慮的標準相一致。
　　假如你選擇的標準似乎很復(fù)雜，那么有可能不是你選擇的標準的問題，而是說明書和/或投標文檔的問題。
　　你須確定從供應(yīng)商那里問出的信息對你都有用處。問問自己，如何計劃去評估這些信息、這些信息對你目標的重要性，以及它是否對你的評估產(chǎn)生了切實的價值。你也應(yīng)當確定這些信息是否能被評估，如果是的話，你是否能夠公平地對比供應(yīng)商們提供的答案。


結(jié)論
　　答案的好壞與提出的問題的好壞密切相關(guān)。若提出錯誤或不相關(guān)的問題，你將可能得到錯誤或不相關(guān)的答案。
　　你的決定是以好的答案為基礎(chǔ)的，所以你必須提出好的問題——對你自己，你的顧問（如果你有的話）和你未來的供應(yīng)商